苏宁：看不见的战争

虽然老对手国美跌了跟头，但消费者需求与习惯的变化，令领跑行业的苏宁电器面临的挑战没有减少而是在增加。它该如何重塑自我？
即便苏宁高层集体搬到苏宁大厦48层办公后，39岁的新任总裁金明仍不嫌麻烦，一有空便“溜”下楼跑到南京新街口的苏宁电器去“转店”。金明的每次不期而至都足以让苏宁电器卖场的促销员和管理者惴惴不安。他可能就站在某个顾客的身后听你如何推销商品，如果你开口闭口除了提醒顾客促销价格有多么实惠，那就等着他事后一通脾气吧。他可能会问你像电子相框这样不起眼的小玩意一共有几种颜色的产品，哪种适合放在办公室，哪种又适合放在私密空间比如卧室里。
金是张近东在苏宁一手挑选出来对他提出的“营销变革”的最高践行者。
从财报上看，苏宁的成绩单不错，而且至今为止，发展稳健的苏宁还从未食言。但董事长张近东警觉到，如果只一味沿袭以往不断新开门店、上规模的套路，苏宁有可能徒然膨胀为新消费时代下的一只恐龙或泰坦尼克，直至发现冰山在前，却无法转身。
环境有什么变化呢？
过去十年，中国家电连锁业的核心竞争力即是靠规模优势降低采购成本，最终靠低廉的价格赢得市场，背后是消费者对低价优质商品的渴求。现在，这些消费者正在改变—麦肯锡公司研究发现，中国的城市白领消费者正变得更挑剔，更务实，视野开阔，超越了对产品功能的基本关注，愿意为更高的产品价值和质量而支付溢价。
当然，很多人仍旧热爱打折标签。但是，网上购物的兴起颠覆着传统门店的打折游戏。网络的快捷性决定了网购价格的透明，从苏宁自己的电子商务网站销售热线记录数据可以看到，99%的网购客户都会进行三家以上网站的价格比较，由于没有门店开支、运营成本和人工费用，电子商务平台天然具有价格的优势。这种价格比较优势会在未来一段时间继续存在。去苏宁、国美实体店视察商品实物，然后转头跑到网上京东商城下单，这样的消费者，有可能越来越多。
老对手国美这两年跌了一个大跟头，并不意味着苏宁明天就一定更好。它能否在格局稳定的一二线城市找到新增长点？能否在三四线城市真正深入下去？并接受风起云涌的电子商务时代的挑战？这些具体问题纠结在一起，构成苏宁现实的压力，迫使张近东在2010年决然换帅。他需要年轻人挑头革新，把苏宁再冲一冲。
战争1：客厅和办公室之战
最近逛一逛2009年底“重装”过的苏宁第一店“南京新街口旗舰店”，你会发现像篮球、文具盒、文件夹也出现在了苏宁卖场里，虽然，这些办公文娱体育用品被陈列在一层的店中店内，所占面积很小。通常，这类“越界的”商品更应出现在马路对面的沃尔玛卖场里。
越界之举，同行甚至走得更远。2010年12月10日，全球排名第二的家电连锁山田电机（YAMADA）首店在沈阳开业。山田电机沈阳店商品总数达150万件，除了家电产品之外，还有化妆品、食品和玩具等快消类产品。这更为接近沃尔玛的形态。
金明表示，在“跨界”这条路上，“苏宁不会走得太远，因为术业有专攻。”即苏宁的门店不会因为提出学习沃尔玛而转型去做百货。他认为，苏宁营销变革的核心，有两层含义：“一方面我们在商品层面上，要深入研究商品，要丰富商品，这个以前大家在这个过程当中关注的并不多。二是要培养整个店面的零售业态的竞争能力，销售人员不能简单地卖价格，要卖整体解决方案。”
坐在沙发上接受采访的金明，向手下演示：人可以想象这是家中客厅的沙发，那么布置一个现代白领的新房，需要添置什么品位的家电？如果想象自己是坐在办公室的沙发里，又该如何布置自己的办公环境？
苏宁迫切地希望对家电零售店及其服务重新定义，而精品店（ELITE）是它迄今为止最极端的一个尝试。据苏宁称，精品店是苏宁电器为一二线城市的中高端白领阶层量身打造的新型业态，总面积不过1500-2000平方米，远小于北京上海常见的动辄万平方米以上的旗舰店。精品店的一个特点是不许打折促销，而且在精品店内，厂家会发现最大的一个变化是自己的品牌形象被淡化了，自己的商品会和更多功能相同的竞品摆放在一起，例如商务手机在一起，音乐手机在一起。
苏宁说服制造商的一个理由是，这将把厂家从无休止的价格战中解放出来。通常说来，厂家都是用低端产品来走量，用高端产品来保利润。但是由于卖场内促销活动较为频繁，有时一些高端产品也不得不放下身价，去充当价格战的“炮灰”。“精品店的出现，可以让他们那些保利润的产品最大化的释放。”北京苏宁崇文门ELITE店长汪兆磊说。
与此同时，三四级市场有着与一二级市场完全不同的规则。在那些城市，以汇银家电为代表的一批区域连锁品牌的雄霸，让苏宁、国美们在这些市场的开拓面临相当大的挑战。为此，苏宁派出的兵种是“县镇店”。
无论是精品店还是县镇店，壮大的都只是苏宁的陆军部队。对苏宁更长远、更深刻的挑战，还是能否装备出精良的空中力量—电子商务。
战争2：线上和线下会不会打架？
苏宁做电子商务，线上平台和线下门店会不会打架？金明等苏宁高层快被这个问题问烦了。
“我总说，你这是最原始的问题，有没有交叉，有！但是也就在10%左右。”金明回答说。苏宁易购总经理李好则指出，根据第三方调查数据，有同时在线上线下购物习惯的人群，不到被调查人数的3%。金明认为，首先要厘清几个问题：首先，B2C才是电子商务的未来，C2C不用考虑。第二，根据国际上电子商务发展的规律，传统大家电不会是网购的主流，主流仍是3C电子产品和百货。
无论如何，苏宁在电子商务方面的动作显然有些迟了。2010年1月，苏宁电子商务平台苏宁易购才正式上线，并独立设立公司，整体架构按照综合电子商务平台的定位来架构，登录苏宁易购可以看出，苏宁网上商城售卖的商品包括传统家电、3C类产品、百货以及图书等。
目前来看，苏宁易购虽名为“综合”，但产品与实体门店产品有相当大差异。看得出苏宁对于易购抢夺门店客户资源仍有忌惮。但反过来说，金明认为线上线下两个系统也正是苏宁做电商的优势；物流与信息平台建设深耕多年。
就在苏宁易购上线的同时，京东商城几乎同一时间高调宣布了自己第三轮融资成功的消息。融资成功后，刘强东几乎把绝大部分资金都投入了物流建设，连金明也承认，京东的物流做得不错。“B2C最大的问题，就是物流，这也是投入最多的。”苏宁近年来在物流上的投入可谓不遗余力，目前已经拥有80多个物流配送中心，15个物流基地。除此之外，苏宁分布在各个城市的门店也可为网购提供服务，方便顾客在门店支付或协助小件商品的配送。未来，苏宁会针对电子商务的特点建设更高效的自动分拣中心，取代人工操作，提高物流配送效率。而这些，都是京东这样的纯电商急于补上的功课。
国美电器也在迎头赶上，最近出资4800万元控股库巴网（原世纪电器网）80%股份。未来中国电子商务市场的发展前景不可限量，金明称，现在看电子商务，就像10年前看家电连锁，“当时，你想不到它会变成现在这个样子。”
就像京东商城先3C产品，当当先做图书一样，苏宁必须先在电子商务大战中巩固自己“家电专家”的地位，才有可能谈及“综合电子商务平台”这个愿景。而家电产品中3C产品的销售成败，将直接决定苏宁易购的命运。
战争3：年轻化之战
大约十年以前，张近东为苏宁确定了走连锁发展的道路，但也就从那时起，他逐渐远离营销一线，着手打造苏宁后来被业内称道的“后台”：包括IT、物流、人才等系统。他更多的通过厂商之间的互动，高层间的走访，来了解行业的变化和苏宁的坐标。
2010年7月，苏宁电器宣布一项重大人事变动。担任苏宁电器总裁十余年的孙为民改任副董事长，主要分管营销的副总裁金明出任总裁。
孙为民对此变动表现坦然。他说，张近东这两年思考最多的有两个问题，首先是为苏宁的长期发展建立起战略性资源。其次，就是怎么样做好企业人才梯队的问题。学院派出身的孙为民思维缜密，对管理的理解有整体的逻辑框架，他的加盟极大提升了创业时期的苏宁的整体管理素质，也是闷头练内功的苏宁所需要的。同时在这期间，张近东花费极大心力，让诸如金明般的毛头小伙成熟起来，他“强迫”这些坐不住的小伙子们开会一定要带本、带笔、做笔记，并派人定期检查，年终总结一定要用PPT，以培养逻辑思维和整体思考的习惯。
如此下来，苏宁管理团队的年轻化趋势已经胜过很多公司，其中层管理人员的平均年龄只有28岁，例如崇文门精品店店长汪兆磊，不过是大学毕业来到苏宁工作三年有余，已经先后担任过北京地区三家门店的店长。
苏宁骨干人才全部来源于自己培养。在苏宁的培训中心一楼，有一间模拟超市，其面积大约有一个7-11大小。很多门店的店长都曾经来这里接受过培训。由于零售业的实战性太强，国内的高等教育体系根本无法提供苏宁等零售巨头需要的专业化教育，苏宁只好自己办学校，自己写教材，将自己在市场一线积累多年的经验一点点消化，传承下去。每一年新招来大学生，都要先军训，先吃苦。入职时，张近东只要有时间都要亲自去讲话，传递企业的理念。
当一个公司的人才全部来自自我复制时，它面临这样一种危险：形成一个自我封闭的文化体系，很难接受外界的新事物、新思想。
也许正因为此，这一两年来，张近东频繁做出调整，精品店、县镇店的出现，使得一大批中层管理干部离开成熟的已有的门店体系到新的岗位“探路”。而金明的履新，则是这一系列变动的最典型标本。在张近东眼中，39岁的金明更为年富力强，对于变化节奏越来越快的市场也更为敏感。
承认自己“保守”的张近东其实在冒险，他把一大批年轻人推到了从没有人站过的舞台上。但张别无选择。人才的成长与他的期望以及苏宁的需求之间，长期存在着落差。2009年6月，苏宁挥师日本完成第一例海外并购，彼时公司内会日语的人寥寥无几。后进军香港，新的人才缺口再次出现。
好在苏宁的子弟兵战略确实起到了作用。除了技能技巧的培训，更为重要的是，那些当年如“白纸一张”的大学生常年耳濡目染，吸收到了苏宁和张近东的价值观与文化，比如，做“事业经理人”，而不是“职业经理人”。当记者问金明是否一毕业就选择了苏宁时，他说，“嗯，这是我的第一份工作，也将是最后一份。”